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제목을 보고 일본경영인이 쓴 책인가 싶었는데 "권오현"이란 이름 보고 고민없이 구매해서 읽게 되었다.
짐콜린스라던지,, 그런 경영서적은 손 놓은지 오래 되었는데 "삼성전자 권오현"이라니, 뭔가 실질적인 얘기가 많을 것 같았다. 특히 한국을 기반으로 한 조직의 경영 전략이라 하니!
결론적으로 재밌게 읽었다. 마음속으로 물개박수 쳤던 공감포인트도 있었고.
나중에 찾아보기 쉽도록 요약한 내용 올려둔다.
1장 - 리더 탄생과 진화
#조직의 리더는 '뇌처럼' 일을 해야 한다.
뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것 처럼
리더가 조직원을 사서건건 통제하지 말아야 한다.
Micro-management (X)
#조직의 건강
- 잘 먹고 : 좋은 인재가 계속 유치
- 잘 싸고 : 잘못된 관행이나 이익창출 못하는 PJ 제거
- 잘 쉬고 : 경영의 활기 위한 충분한 휴식
#리더의 유형에 따른 4R 대첵
- 주도적 리더 (Proactive) --> Refresh 휴식
: 주어진 목표를 위해 도전적으로 일하는 스타일. First mover.
- 너무 무리하지 말고 적절한 휴식 필요. 가장 바람직한 리더상
대응적 리더 (Reactive) --> Repair 재교육, 치료
: 주어진 목표를 이미 알고 있는 지식이나 수법으로만 대처하는 유형.
실패 최소화, 앞선자 따라잡는 Fast follower.
지속적으로 변신하려는 노력 통해 주도적 리더로 성장 가능
- 수동적 리더 (Passive) --> Replace 임무교체, 대체
: 리더가 수동적이란 말 자체가 어불성설. 외부 자극으로 도전받지 않고,
조직 전체가 열심이긴 하나 성과지지부진. 성장없고 곧 쇠퇴.
- 방어적 리더 (Defensive) --> Remove 제거
: 가장 부정적인 영향 끼침. 안되는 이유, 남탓, 매사에 부정적.
부서간 갈등 초래, 내부 구성원이 서로 불신하게 만든단.
안되는 이유를 남에게서 찾는 버릇 때문에 조직 내에는 부정적인 기운만 감돌게 됨.
#리더의 가치
- 리더는 차별화된 가치를 창출하는 사람.
: 리더의 사명 = 생존 & 성장 + 기여 (지속가능한 시스템화 된)
성장하지 못하는 생존 = 천천히 퇴화. 멸종하는 과정
생존과 성장은 리더의 상호 보완적인 지향점.
개미는 1.4억년간 생존과 번식(성장)했으나 진보는 없었다.
반면 인간은 생존&성장 외에 "진보"를 하였고, 사회에 대한 "기여"가 있음.
- 최악의 리더는 '미래를 망치는' 리더
: 물러난 다음 회사나 조직이 급격히 쇠퇴하는 케이스.
실패한 리더의 전형적인 태도 : 후계자나 부하를 적극적으로 양성하지 않음
자신의 성과를 위해 후배들을 이용하려고만 함.
전문경영인 뿐 아니라, 다수의 경영자들이 미래를 준비하지 못하는 이유 (폭탄 돌리기/미루기)
- 변화와 변신. 미래를 대비하는 선제적 준비
: 선제적 미래준비 단계 과정
- 간단명료한 공유 : 이해하기 쉽고 간단하게. 목표도 간단하게.
최종 목표를 간단명료하게 밝히고, 구성원들의 합의를 이끌어 내야 함. Simple and Clear
- 하지 않아도 될 일 목록 : 먼저 "불필요한 일"을 "해야 할 일" 목록에서 덜기.
그래야 변화를 위한 시간적인 여유 확보. To do list 작성해 본들 시간 없으면 무용.
변화를 원합답시고 시간과 공간 등제한과 한계를 무시하지 말 것.
밀어부쳐 봐야 overlad. 물리적 제한, 개인적 역량 한계를 고려. Not-to-do-list
- 작은 성공스토리 확산 : 많이 발굴해 내고, 이를 구성원들 사이에서 계속확산,
모든 구성원에게 '이렇게 하면 되겠구나', '이게 가능한 일이구나'라는 공감대를 형성시키기.
3단계 외에 반드시 고려해야 할 것.
: 변화가 실행되려면 일관성과 지속성을 유지해야 함.
처음에 거창하게 목표제시하며 변화 촉구해도, 수시로 바뀌고 중도에 포기.
리더에게 일관성과 지속성이 부족하다면, 외부 기관이나 전문가의 도움을 받는 것도 방법.
#리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간
- 업무시간(노력) * 업무효율(실력,지식) = 성과
업무시간(input)의 증대는 제한적. 그리고 한시적.
- 회의시간을 업무시간이라 착각금지
직접 여러 부서의 보고받고, 다양한 현황과 정보 확보하는 건 실력향상이 아님.
이미 회사 내에 있던 정보(지식)을 본인에게 옮겨놓은 것 뿐 (회사 입장에서 차이가 없음)
이걸 자신의 실력이라 착각하면 자만하고 독단적이 될 수 있음.
임원이 갖춰야 할 실력 = 회사내에 없던 지식을 쌓는 것
- 똑게 / 똑부 / 멍게 / 멍부
대기업의 리더는 똑게를 지향.
중소기업의 리더는 똑부가 바람직.
부지런한건 좋으나, 모든걸 자신이 관장하려 하면 부하직원이 성장할 기회를 얻지 못함
- 조직의 장은 좋은 생각을 많이 해야한다. 육제척으로 바쁜 사람이 되어서는 안된다.
Brain Busy, Body Easy.
How1. "하지 않아도 될 일 목록"을 만드는 것. 일하는 시간을 줄이고, 실력을 키울 수 있는 시간을 만들기
How2. 직위가 높아질 수록 더 중요해 지는 것은 지식이 아니라 지혜.
지식은 시대에 따라 변하지만, 지혜는 시대를 관통하기 때문. 훌륭한 리더란 지혜로운 사람.
#의사결정 : 무엇을? 왜? 어떻게?
- 스타팅 포인트 : 현황파악. 냉정한 평가. 의사결정의 시작
- 파이널 골 : 4차 산업혁명, 최첨단 동향 등 지나친 환상 X
- 그 중간 과정에서 수행방법 찾기 : "업의 본질"에 대한 고민과 질문 계속할 것.
2장 - 조직원칙과 시스템
#조직도 : 사람 채우기 전에 조직도 부터 그려라
- 이미 그려져 있는 조직도에 이름 채우기는 주객이 전도된 것
- 목표달성 관점에서 부서와 기능을 고려해서 가상조직도 그리기
어렵다면, 조직의 현재 상태를 모르고 있으며, 미래목표도 불확실하단 뜻
경영자 본인이 직접 만들 수 있어야 함. 직접 먼저 만들고 인사/기획 피드백
- 부서명은 무조건 명확 심플하게
: Simple, clear! 부서의 명칭만 들어도 그 역할과 임무를 정확히 이해.
Facy 하지 않게. 가치혁신팀? 두발관리연구소 --> 이발소!
- 부서의 역할과 책임(R&R, Role and Responsibility) 명확하게
: 보편타당한 수준까지는 정해야, 향후 부서간 갈등발생 없음
조직도 상에는 책임부서가 있는 듯 한데, 실제 책임부서가 없을 수 있음
신속한 의사결정 위한 플랫한 조직 --> 보고자 증가, 의사결정 속도 저하 리스크 있음.
#적임자
: 먼저, 가상의 조직도가 나오고 R&R 확정이 되어야 함
책임자의 이름이 들어갈 빈 박스. 적임자가 없다면 빈 박스 비워둔 채로.
인물 위주로 조직도를 짜게되면 R&R이 흐트러짐.
유능한 기자출신 영입 --> 불필요한 홍보부서 신설 (X)
홍보부서 필요성 확인 --> 유능한 기자출신 스카우트 (O)
#사일로(silo) 파괴
실적이 좋지 않은 회사나 부서의 공통점.
사일로 (곡식 등 저장하는 굴뚝모양 창고)처럼 사업부서, 인력자원이 분리되어 있다는 것
원활해야 할 커뮤니케이션이 한 개 사일로 안에서만 발생
특단의 대책 : 각 사일로 책임자 교차배치 (로테이션)
#운영원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사결정 원칙
: 돈 되는가? (연구소 사례) 연구주제가 구체화 되면 그걸로 사업화 하고 이익창출 가능한가 여부
#문제 해결의 정석 : shift front
: 근본원인 root-cause을 찾아 해결책 강구하는 것.
평상시는 선행 준비로 성과 극대화.
글을 쓸 때 왼쪽에서 오른쪽으로 작성. 어색한 문장을 고치려면 왼쪽으로 (shift left) 출발점으로 가야함. 어떤 문제를 해결하기 위해서는, 당장의 문제에 주목하기 볻 근본 원인으로 돌아가야 함.
잘못끼워진 첫 단추 없나 봐라. 열이날 때 해열제만 투약하는건 아니다.
3장 - 전략 생존과 성장
#사업의 본질 구분
- 비즈니스의 상태 : 서바이벌 / 지속성장 / 스타트업
- 비즈니스의 속성 : 제조업(2차) / 서비스업(3차)
: 레스토랑 운영의 본질은 맛있는 음식제공. 인테리어와 서비스에만 신경쓰면?
- 제조업이라면 무조건 실력을 "절대치"로 끌어올려야 하고
서비스업이라면 "상대치"로 우월전략을 가져가야 한다.
#협상의 전략
- 마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라
ex. 네 말이 맞는 것 같다. 내 생각에 조금 무리가 있었던 것 같다.
시간을 가지고 다시 신중하게 생각해 보겠다. 다음에 다시 만나자.
- 스스로 허점을 드러낼 때 까지 기다려라
상대가 먼저 자신의 의견을 설명하도록 유도 (들으면서 논리공략 구상)
- 검사들의 질문법을 활용
죽였어? 안죽였어? (X) --> 왜 죽였어? (O)
한 단계 앞선 질문을 던지기
4장 - 인재
#네 가지 인재유형
- 선제적이고 적극적인 사람 Preventative and proactive, 성취동기와 호기심이 높은 사람
- 개선의지가 있고, 반응하는 사람 Corrective and reactive. 조건반사. 외부의 지시와 자극에 움직이는 사람
- 소극적이고 무기력한 사람 Passive and inactive
- 방어적이고 방해하는 사람 Defensive and interruptive
각 유형에 맞추어 Repair (재교육), Replace (대체), Remove (제거)로 대응
#대화와 자각
: 소크라테스 대화법 (스스로 무지함을 드러내도록 질문하는 방식)
: 야생마(나잘난) 길들이기. 30분 신나게 떠들게 내버려 둔 후 시간이라는 프레임으로 논리맹점 파고들기
ex) 지금 그렇다면 왜 그때는 안되었지요? 그렇게 대책이 완벽하다면, 왜 그때는 대책을 세우지 못했죠? 왜 그 생각을 실천으로 옮겨 결과를 내지 못했나요?
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