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안물_안궁_리뷰

초격차 - 권오현 저

kithalger kithalger 2018.11.24 15:45


제목을 보고 일본경영인이 쓴 책인가 싶었는데 "권오현"이란 이름 보고 고민없이 구매해서 읽게 되었다.

짐콜린스라던지,, 그런 경영서적은 손 놓은지 오래 되었는데 "삼성전자 권오현"이라니, 뭔가 실질적인 얘기가 많을 것 같았다. 특히 한국을 기반으로 한 조직의 경영 전략이라 하니!

결론적으로 재밌게 읽었다. 마음속으로 물개박수 쳤던 공감포인트도 있었고.

나중에 찾아보기 쉽도록 요약한 내용 올려둔다.


1 - 리더 탄생과 진화

#조직의 리더는 '뇌처럼' 일을 해야 한다.

뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 처럼

리더가 조직원을 사서건건 통제하지 말아야 한다.

Micro-management (X)


#조직의 건강

  1. 먹고 : 좋은 인재가 계속 유치
  2. 싸고 : 잘못된 관행이나 이익창출 못하는 PJ 제거
  3. 쉬고 : 경영의 활기 위한 충분한 휴식

#리더의 유형에 따른 4R 대첵

  1. 주도적 리더 (Proactive) --> Refresh 휴식

: 주어진 목표를 위해 도전적으로 일하는 스타일. First mover.


  1. 너무 무리하지 말고 적절한 휴식 필요. 가장 바람직한 리더상

대응적 리더 (Reactive) --> Repair 재교육, 치료

: 주어진 목표를 이미 알고 있는 지식이나 수법으로만 대처하는 유형.

실패 최소화, 앞선자 따라잡는 Fast follower.

지속적으로 변신하려는 노력 통해 주도적 리더로 성장 가능


  1. 수동적 리더 (Passive) --> Replace 임무교체, 대체

: 리더가 수동적이란 자체가 어불성설. 외부 자극으로 도전받지 않고,

조직 전체가 열심이긴 하나 성과지지부진. 성장없고 쇠퇴.


  1. 방어적 리더 (Defensive) --> Remove 제거

: 가장 부정적인 영향 끼침. 안되는 이유, 남탓, 매사에 부정적.

부서간 갈등 초래, 내부 구성원이 서로 불신하게 만든단.

안되는 이유를 남에게서 찾는 버릇 때문에 조직 내에는 부정적인 기운만 감돌게 .


#리더의 가치

  1. 리더는 차별화된 가치를 창출하는 사람.

: 리더의 사명 = 생존 & 성장 + 기여 (지속가능한 시스템화 )

성장하지 못하는 생존 = 천천히 퇴화. 멸종하는 과정

생존과 성장은 리더의 상호 보완적인 지향점.

개미는 1.4억년간 생존과 번식(성장)했으나 진보는 없었다.

반면 인간은 생존&성장 외에 "진보" 하였고, 사회에 대한 "기여" 있음.


  1. 최악의 리더는 '미래를 망치는' 리더

: 물러난 다음 회사나 조직이 급격히 쇠퇴하는 케이스.

실패한 리더의 전형적인 태도 : 후계자나 부하를 적극적으로 양성하지 않음

자신의 성과를 위해 후배들을 이용하려고만 .

전문경영인 아니라, 다수의 경영자들이 미래를 준비하지 못하는 이유 (폭탄 돌리기/미루기)


  1. 변화와 변신. 미래를 대비하는 선제적 준비

: 선제적 미래준비 단계 과정

  1. 간단명료한 공유 : 이해하기 쉽고 간단하게. 목표도 간단하게.

최종 목표를 간단명료하게 밝히고, 구성원들의 합의를 이끌어 내야 . Simple and Clear

  1. 하지 않아도 목록 : 먼저 "불필요한 " "해야 " 목록에서 덜기.

그래야 변화를 위한 시간적인 여유 확보. To do list 작성해 본들 시간 없으면 무용.

변화를 원합답시고 시간과 공간 등제한과 한계를 무시하지 .

밀어부쳐 봐야 overlad. 물리적 제한, 개인적 역량 한계를 고려. Not-to-do-list

  1. 작은 성공스토리 확산 : 많이 발굴해 내고, 이를 구성원들 사이에서 계속확산,

모든 구성원에게 '이렇게 하면 되겠구나', '이게 가능한 일이구나'라는 공감대를 형성시키기.

3단계 외에 반드시 고려해야 .

: 변화가 실행되려면 일관성과 지속성을 유지해야 .

처음에 거창하게 목표제시하며 변화 촉구해도, 수시로 바뀌고 중도에 포기.

리더에게 일관성과 지속성이 부족하다면, 외부 기관이나 전문가의 도움을 받는 것도 방법.


#리더의 시간 : 일하는 시간 vs 생각하는 시간

  1. 업무시간(노력) * 업무효율(실력,지식) = 성과

업무시간(input) 증대는 제한적. 그리고 한시적.


  1. 회의시간을 업무시간이라 착각금지

직접 여러 부서의 보고받고, 다양한 현황과 정보 확보하는 실력향상이 아님.

이미 회사 내에 있던 정보(지식) 본인에게 옮겨놓은 (회사 입장에서 차이가 없음)

이걸 자신의 실력이라 착각하면 자만하고 독단적이 있음.

임원이 갖춰야 실력 = 회사내에 없던 지식을 쌓는


  1. 똑게 / 똑부 / 멍게 / 멍부

대기업의 리더는 똑게를 지향.

중소기업의 리더는 똑부가 바람직.

부지런한건 좋으나, 모든걸 자신이 관장하려 하면 부하직원이 성장할 기회를 얻지 못함


  1. 조직의 장은 좋은 생각을 많이 해야한다. 육제척으로 바쁜 사람이 되어서는 안된다.

Brain Busy, Body Easy.

How1. "하지 않아도 목록" 만드는 . 일하는 시간을 줄이고, 실력을 키울 있는 시간을 만들기

How2. 직위가 높아질 수록 중요해 지는 것은 지식이 아니라 지혜.

지식은 시대에 따라 변하지만, 지혜는 시대를 관통하기 때문. 훌륭한 리더란 지혜로운 사람.


#의사결정 : 무엇을? ? 어떻게?

  1. 스타팅 포인트 : 현황파악. 냉정한 평가. 의사결정의 시작
  2. 파이널 : 4 산업혁명, 최첨단 동향 지나친 환상 X
  3. 중간 과정에서 수행방법 찾기 : "업의 본질" 대한 고민과 질문 계속할 .

 

2 - 조직원칙과 시스템

#조직도 : 사람 채우기 전에 조직도 부터 그려라

  1. 이미 그려져 있는 조직도에 이름 채우기는 주객이 전도된
  2. 목표달성 관점에서 부서와 기능을 고려해서 가상조직도 그리기

어렵다면, 조직의 현재 상태를 모르고 있으며, 미래목표도 불확실하단

경영자 본인이 직접 만들 있어야 . 직접 먼저 만들고 인사/기획 피드백

  1. 부서명은 무조건 명확 심플하게

: Simple, clear! 부서의 명칭만 들어도 역할과 임무를 정확히 이해.

Facy 하지 않게. 가치혁신팀? 두발관리연구소 --> 이발소!

  1. 부서의 역할과 책임(R&R, Role and Responsibility) 명확하게

: 보편타당한 수준까지는 정해야, 향후 부서간 갈등발생 없음

조직도 상에는 책임부서가 있는 한데, 실제 책임부서가 없을 있음

신속한 의사결정 위한 플랫한 조직 --> 보고자 증가, 의사결정 속도 저하 리스크 있음.


#적임자

: 먼저, 가상의 조직도가 나오고 R&R 확정이 되어야

책임자의 이름이 들어갈 박스. 적임자가 없다면 박스 비워둔 채로.

인물 위주로 조직도를 짜게되면 R&R 흐트러짐.

유능한 기자출신 영입 --> 불필요한 홍보부서 신설 (X)

홍보부서 필요성 확인 --> 유능한 기자출신 스카우트 (O)


#사일로(silo) 파괴

실적이 좋지 않은 회사나 부서의 공통점.

사일로 (곡식 저장하는 굴뚝모양 창고)처럼 사업부서, 인력자원이 분리되어 있다는

원활해야 커뮤니케이션이 사일로 안에서만 발생

특단의 대책 : 사일로 책임자 교차배치 (로테이션)


#운영원칙 : 최종 판단의 구심점이 되는 의사결정 원칙

: 되는가? (연구소 사례) 연구주제가 구체화 되면 그걸로 사업화 하고 이익창출 가능한가 여부


#문제 해결의 정석 : shift front

: 근본원인 root-cause 찾아 해결책 강구하는 .

평상시는 선행 준비로 성과 극대화.

글을 왼쪽에서 오른쪽으로 작성. 어색한 문장을 고치려면 왼쪽으로 (shift left) 출발점으로 가야함. 어떤 문제를 해결하기 위해서는, 당장의 문제에 주목하기 근본 원인으로 돌아가야 .

잘못끼워진 단추 없나 봐라. 열이날 해열제만 투약하는건 아니다.

 

3 - 전략 생존과 성장

#사업의 본질 구분

  1. 비즈니스의 상태 : 서바이벌 / 지속성장 / 스타트업
  2. 비즈니스의 속성 : 제조업(2) / 서비스업(3)

: 레스토랑 운영의 본질은 맛있는 음식제공. 인테리어와 서비스에만 신경쓰면?

  1. 제조업이라면 무조건 실력을 "절대치" 끌어올려야 하고

서비스업이라면 "상대치" 우월전략을 가져가야 한다.


#협상의 전략

  1. 마지막엔 반드시 웃으면서 헤어져라

ex. 말이 맞는 같다. 생각에 조금 무리가 있었던 같다.

시간을 가지고 다시 신중하게 생각해 보겠다. 다음에 다시 만나자.

  1. 스스로 허점을 드러낼 까지 기다려라

상대가 먼저 자신의 의견을 설명하도록 유도 (들으면서 논리공략 구상)

  1. 검사들의 질문법을 활용

죽였어? 안죽였어? (X) --> 죽였어? (O)

단계 앞선 질문을 던지기

 

4 - 인재

# 가지 인재유형

  1. 선제적이고 적극적인 사람 Preventative and proactive, 성취동기와 호기심이 높은 사람
  2. 개선의지가 있고, 반응하는 사람 Corrective and reactive. 조건반사. 외부의 지시와 자극에 움직이는 사람
  3. 소극적이고 무기력한 사람 Passive and inactive
  4. 방어적이고 방해하는 사람 Defensive and interruptive

유형에 맞추어 Repair (재교육), Replace (대체), Remove (제거) 대응


#대화와 자각 

: 소크라테스 대화법 (스스로 무지함을 드러내도록 질문하는 방식)

: 야생마(나잘난) 길들이기. 30 신나게 떠들게 내버려 시간이라는 프레임으로 논리맹점 파고들기

ex) 지금 그렇다면 그때는 안되었지요? 그렇게 대책이 완벽하다면, 그때는 대책을 세우지 못했죠? 생각을 실천으로 옮겨 결과를 내지 못했나요?

 


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